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雷文勇：我们过去是事业部制，将来会更加扁平化，用这种方法让它更加优化。现在我们事业部中有两个变化，一是扁平化，二是年轻化。

问：在管理的过程中，和首席科学家交流，和年轻人之间的交流过程中，是否有一些和您的想法冲突的地方，如何处理这些问题？

雷文勇：1992年到1996年，我什么事情都做，1996年以后，我就做两件事，读书、读人，我是一个充分授权的董事长。首先，我会看授权的人有没有能力做这件事；其次这个人是不是代表铁骑力士“科技，为人”的理念；第三是否符合我们集团的战略。我一般用这三条来取舍。

我们也允许冒险和失败，我和我的女儿说，大胆去干你想做的任何事情。因为我们公司建立了非常好的国际创新生态，他们可以在这个平台上自由发挥，做自己想干的事。另外，他们引领方向。

问：有没有和其他干部想法遇到冲突的地方？

雷文勇：冲突肯定有，铁骑力士有三个原则，是不是有利于铁骑力士的生存；是不是有利于铁骑力士的发展以及是否有利于整个战略发展。所以我们会将是否有利于这三点作为决策中的根本点。

问：还会到畜牧一线去吗？

雷文勇：1996年以后我都不管具体的事务了，包括我们在很多地方投资，我都没有亲自去过。我扮演的其实就是文化奠基人的角色，另外站在更高的位置来看未来的洞见、商业等洞见。

问：铁骑力士在商业模式创新和技术创新上都有动作，如何看待这两种创新的影响？

雷文勇：商业要讲规模，还要成为一个引领时代的企业，这很重要。时代企业中的核心问题有两个，一是理念加上创新动力，我们做了一个创新动力中心，寻找正在发生的未来，以此来定义我们今天的目标和战略。商业模式谈不谈我觉得不重要，都是外在的，这是我在长江商学院学到的，全球化、社会责任感，这特别好。

企业传承

问：对于很多名校毕业生，如何吸引他们到农牧企业工作？

雷博：怎么样去吸引年轻人，这也是我们HR面临的一些难题，而且你要有创新的源动力，企业本身就有创新思维跟创新平台，提供的平台要足够大，才能承载这些年轻人的梦想，而且在平台上他们能够实现他们的价值，这我觉得也是很多90后最期盼的一件事情。

他们的第一印象还是会有固有的成见，你如何去打破他，当然是走近他，跟他们深度去交流并且让他们知道企业是有核心创新能力的，然后把整个规划跟现在做的非常有意思的点，给他们去看，他们会发现原来一家农牧企业有这么多创新玩法。

反过来，比如说要吸引一些海外人才、精英团队，就要提出更宏远的目标未来是要走向国际化、全球化的食品企业，让他们感受到来这里，未来有更大的发挥空间。