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优化供销机制。据说，为应对全国市场的需求，米多奇需要3000吨的常备库存。而随着全国布局的不断深入，市场份额的不断提升，生产基地的不断增加，库存量势必还要增加。对于企业而言，库存就意味着资金占压。为此，米多奇优化报货系统，形成以销定产的订单式供销机制，并成立销售公司将旗下各公司产品归口统一销售。为解决外埠生产基地不足问题，米多奇除了在重点市场建立中转仓外，通过让利方式由各地经销商负责仓储及推广，使库存前置到市场一线。米多奇在快速应对市场的需求销量大幅攀升的同时，库存却降到1000吨左右。

优化销售模式。从2016年下半年起，米多奇在总结过往经验的基础上，对全国各市场实行相对独立的经营模式，并在此后的几年间不断完善优化。通过增加各市场自主权，权与责结合，责与利挂钩，以此激活生产要素中唯一的变量人的能动性，达到政策制定前移、市场应对提速、销售策略精准的目的。

提升管理水平。目前米多奇实行的是分园区管理、独立核算的方式，明确权责利，充分调动各级管理人员尤其是负责人的积极性，开展广泛认同的精益管理，优化工序及用人，改善现场管理，推进智能化改造。通过有效降低固定费用支出，把提升人均产量及单位时间产量，形成产量增加、效率提高、成本降低的局面。这一点颇有些稻盛和夫的阿米巴经营法的影子。至少从数字可以看到，人均产量从几十公斤提升至100多公斤，且大有直逼200多公斤的势头。

当然，米多奇在牛利宾的带领下，对企业各方面进行着深入且有效的改善提升，我们根本不可能一一详作铺陈。

对于一个企业来讲，成本是生产出来的，成本是管理出来的，成本是全员努力出来的。或许可以这么理解，牛利宾对企业的全面提升，是一种对肌肉型企业的极致追求。这也更是暗合了稻盛和夫所说，做企业就是要把事情做正确，把事情做到极致。

未来，企业就是做明天

“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。”前人的话，直白的说就是：得未来者得天下。而这，无论是对一个国家也好，还是对一个民族也好，而或是对一个企业也好，皆适用。

有这么一个段子，说有一天，牛利宾突然接到一朋友的电话。朋友在电话中很兴奋地问牛利宾，你是否想知道我自己此刻在哪儿？做什么？一脑门问号的牛利宾，不可能回答朋友的问题，因为他也无从知晓答案。朋友激动地说，他正在大洋彼岸洛杉矶的街头品鉴米多奇的馍片，他在当地商店里看到了米多奇的产品。

笔者无法还原当时的场景，但可以确定的是，牛利宾带领下的米多奇已将剑锋指向海外。其实这么说，也不完全正确。因为，早在2009年以前米多奇就通过一些渠道进军过韩国及东南亚市场，后来随着国内市场的深耕细作，出口就已成非主流。

但是，这并不意味着米多奇就没走向国际舞台的战略企图。一来海外市场资金回笼速度快，二来出口能够反向提升企业管理水平、提升产品品质，可谓一箭多雕。再者，前有贵州“老干妈”华丽变身美国人眼中的神秘天赐美味“圣母酱”，后有河南“卫龙辣条”荣登美国奢侈食品榜并风行海外，下一个为什么不是河南“米多奇”？据悉，米多奇已组建起自己的团队，经略海外。

曾经被誉为烧钱的废物典型，互联网在其发轫之地美国，并没有整出多少花样，倒是落地到中国后，被国人玩得风生水起，大有引领经济风向的趋势。当下，在中国乃至全球经济界，如果谁不与互联网嫁接，都不好意思说是新时代的商界人士。事实上，在互联网大行其道的今天，不与它结合，还真是自废武功，甚至是自绝于海量消费者。

虽然，米多奇在一番试水后，方于2015年自建团队接手网络电商经营；虽然，目前各大平台的销量，仅占米多奇总销量的5%左右，但是以近二十亿为基数，5%已实属可喜。可以说，比例虽小，总量不小；现在虽少，前景不可限量。

尽管，现在说进军海外及触网，就一定可以为米多奇创造出某种奇迹为时尚早，但面对未来的召唤，谁又敢轻言放弃呢？