中国食品商务网移动版

　　既要依赖于平台，又想挣脱平台的绑架，成了当前餐饮企业的主要痛点。而这样的痛点如同一面镜子，照出很多餐饮企业数字化仍显稚嫩的现状，那就是过去的数字化只解决了点餐或者是支付环节的一些局部痛点，对于获客、体验、降本、增效等更深层面的痛点并未解决。而餐饮行业的数字化转型，需要的则是覆盖从餐前到餐中再到餐后，涵盖预约、营销、支付、外卖、商城、会员、周边消费等各个环节的整体能力。

　　望湘园也注意到这种情况的存在。为此，他们通过将堂食、外卖、商城三大场景进行数字化整合，打通全渠道会员数据，让线下和线上拥有一套统一的运营策略和体系。在统一的体系下，用户的精准性和黏性得到了提高，进而实现了私域流量的留存和转化。

　　闵媛解释道，堂食、外卖、商城，是餐饮企业线上业务的三个主要场景。过去，这些场景彼此之间没有关联，这就导致存在于这些场景中的会员无法形成一个整体，而会员的割裂实际上就是流量的割裂，无法构建一个真正完整的私域流量体系。而打通之后，有效解决了餐饮企业数据分散、多系统独立运营无法形成合力等问题，实现了商品数据、流量数据、交易转化数据、用户行为数据，甚至进销存数据等人、货、场的全面关联分析，让餐饮企业形成多核驱动模式，构建自身的私域流量池，从而实现“开源”和“节流”。

　　即便是对于望湘园这种具有多年信息化建设基础的企业来说，这也不是一件容易的事情。尤其，望湘园独特的品牌发展理念在另一种程度上还为此增加了不小的难度。

　　说到这个，就不得不提一下望湘园的品牌发展战略。作为一个拥有十几个品牌的集团，望湘园一直认为餐饮行业是一个无法仅靠一种业态和菜系就能满足所有客户需求的特殊行业。因此，他们认为如果“把所有鸡蛋都放到一个篮子里”是风险很大的一件事，尤其对于企业的发展来说，随着时间的推移，品牌的老化是不可逆且不可避免的，因此提前做好充足的准备十分有必要。而她们的战略就是：不断孵化新品牌，开创多元化业态，打造上下游网红，增强企业核心竞争力。

　　但这种战略发展方向也为集团的信息化建设提出了难题，比如，如何进行多品牌以及加盟模式下的供应链管控。

　　而闵媛凭借丰富的信息化建设经验以及她对于这种模式的理解与认知，将供应链管控放到了整个望湘园信息化建设的核心地位，她认为，保证各品牌的统一性，保证各门店产品质量合格，保证订货的及时性，保证物流的时效性，保证各方管理的有效性，都离不开供应链管控。

　　因此，她首先梳理了整条供应链的所有环节从采购、生产开始到最终的消费，而后开始供应链的信息化建设。据闵媛介绍，整个系统还是以前端点餐营销会员体系，后端财务、ERP和协同的模式为基础展开的，在此基础上，搭建了物流中心管控自有车队保证快速响应，搭建了门店的库存管理、生产加工管理、采购管理等多个模块。未来，一些新增的面向B端和C端的销售管理模块也会加到其中，形成一个完整的闭环。

　　“秘密武器”——中台

　　搭建起这种庞大的一体化系统并不简单，尤其把各个环路打通更深层次的考虑其实是想要让其中的数据能够流通，以此来辅助企业进行更好的决策，包括用户画像的绘制、营业额的预测、门店损益情况分析甚至品牌联合营销等等。

　　而能做到这些，不论是供应链系统的搭建还是疫情期间快速优化系统，闵媛坦言：一方面这得益于望湘园深厚的信息化积淀；另一方面，“致远互联协同运营中台在其中起到了至关重要的作用，是我的秘密武器”。

　　其一，望湘园从很早就意识到数字化对于餐饮企业的重要性，并开始逐步推进数字化建设。2013年推出的线上点餐算得上是轰动行业的壮举，比肯德基、麦当劳大屏点餐早了三四年。而后一直在做准备的供应链建设、会员系统建设、外送系统建设以及办公系统、人力资源系统建设等，都是望湘园能够如此快速的进行数字化升级的基石。