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对于蒙牛乳业而言，2016年上任的新任CEO卢敏放无疑是一位变革者。上任之初，卢敏放即对内实施了大刀阔斧的事业部制改革，重新引入狼性文化，推动数字化改革，并收编了国内最大的原奶企业现代牧业。正当市场认为蒙牛将集中力量和伊利在国内市场一较高下的当口，卢敏放却分兵一路指向了海外市场，强势推动蒙牛国际化，2018年在打通澳大利亚和新西兰产业链的基础上，进军东南亚市场。当年底，蒙牛在印度尼西亚开业了中国乳品企业在东南亚的第一家工厂。

在达沃斯世界经济论坛期间，卢敏放接受了第一财经的专访，解读蒙牛在国际化、数字化等战略背后的思考。

国际化聚焦亚太

第一财经：蒙牛这一轮国际化的战略出发点是什么？

卢敏放：从整体行业发展上看，目前国际前十大乳企中，除了两家中国乳企，其他8家都是有全球布局的跨国企业，企业发展到一定的体量，全球布局对于未来的发展是不可或缺的。

从中国的角度看，国内人均乳制品消费水平只有世界发达国家水平的三分之一，同时，从国内乳制品的消费习惯来看，越来越多的消费者增加了吃比萨、喝牛奶、吃西式烘焙产品的习惯，因此我们预判未来乳制品消费追赶上国际水平的时间不会太远，也许10到20年就可能实现，未来乳制品市场增量空间巨大。

但国内的原奶资源并不能匹配这一不断扩张的市场需求，目前中国原奶的自给率不足70%，而如果未来人均消费乳制品水平快速与世界接轨，而国内原奶的增长速度不及消费增长速度，就将使国内的原奶的自给率进一步下降，这也倒逼乳制品加工企业要向世界进行资源布局。

另一方面，从企业发展趋势上看，正在从China for China 逐步转变为Global for China ，下一步将会是China for Global 最终则是Global for Global，比如像雀巢、达能也是同样的模式。

第一财经：我们注意到，与蒙牛有所不同，雀巢、达能等跨国企业并不仅仅是乳企，也是多元化的食品企业，同时，由于上一轮“超级全球化”的退潮，全球化生产的模式目前也面临新的挑战，你所推动的蒙牛国际化有怎样的战略模式考虑？

卢敏放：对于蒙牛而言，国际化发展是一个从资源布局到市场、人才、品牌、研发等环环相扣的阶段性过程。

蒙牛国际化的第一步是资源布局，由于全球乳业资源供给不平衡，因此我们在大洋洲和欧洲进行了资源性布局，包括在新西兰投建生产基地，主要从原料供应角度考虑。

在完成了资源布局后，我们选择了东南亚市场作为突破的重点，而这也是中国乳企最值得掌控的市场，东南亚有6.5亿人口，相当于半个中国市场，而且当地乳制品消费落后于中国，目前我们建成的印尼工厂一方面在当地生产销售蒙牛产品，另一方面也计划出口到周边的国家。

我们认为，东南亚市场的布局是蒙牛整个国际化战略非常重要的一环，我们将东南市场分为三个梯队，第一梯队是新加坡等标杆性国家；第二梯队是越南、印尼等快速发展的国家；第三梯队是缅甸、孟加拉国等待发展国家。把这三个梯队做好，就规模而言相当于新增了半个中国的市场容量。

第一财经：蒙牛国际化在品牌上是怎么考虑的？继续打蒙牛的品牌，还是创立新的国际化品牌？

卢敏放：在产品和品牌策略上，产品要适合当地人的口味，品牌上则以蒙牛品牌为主，辅以一些子品牌。

国际化需要国际化的品牌，蒙牛成为世界杯全球官方赞助商就是基于这个考虑，这里也借鉴了20世纪70年代日本的消费企业，尤其是电子产品企业的做法，他们当时都是通过接入这种世界级大平台来进入全球市场的，国际化品牌的打造是需要我们接下去做的重点工作之一。

拥有了国际化的供应链和品牌后，还需要有国际化的研发和人才。在人才上，蒙牛的思路比较强调“Localization”，在蒙牛收购的澳大利亚和新西兰的企业中，只派驻了1~2名中国人，主要依靠当地团队。通过管理外国人，形成一套国际人才的培养和交流体系，培养我们自己的国际化思维，同样有一个梯队的人才可以随时外派到当地负责运营，比如可以调澳大利亚的管理人员负责其他国际市场的管理，这样蒙牛的国际化就初见雏形。