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“这个中台用例正好站在中间，像个八爪鱼一样把所有的触角伸出去。它的任务就是像一个数据交换中心，所有资源的调整、所有信息的反馈，全部汇集在这里，相关的执行动作也由此分发到后台或前台。”吴阳说。

跟运营管理计划用例一样，在销售报表这一中台用例中，董事长在电脑或者手机上看到报表数据包含有销售数据、仓储数据、财务数据；下面再细分还会分出产品品类、地区销售额、分工厂销售额等等。这些数据的来源非常多，比如MES、ERP、物流、二维码等系统，致远协同运营中台就像一个资源连接器一样，通过底层对接上这些数据，同时按照道道全的业务流程把他们串联起来，最后输送到相关终端上时，已经是一个整合好的东西。

过程管控两条腿

中台的建设使用并不是孤立的，吴阳强调说，要真正用好“中台”，必须同时关注在IT治理架构、经营管理和用户体验上的协同推进。

首先，中台的实现需要技术架构的强力支持，道道全在整体的信息化架构上下了很大功夫。2019年上半年，吴阳把中台和双态的相关理念和实践，整合融入了公司整体IT治理架构。

其次，中台不能脱离经营管理，“千万不要指望企业一上中台，我的管理水平就上去了，那就是本末倒置”。

只有业务过程的执行跟管控能力非常强，你才有可能把这个业务过程的数据颗粒度拿到足够细，你才有可能抓到规律把它固化。它没有经营管理的这种深化跟优化，持续不断的优化改善的话，它是没有办法实现的，这是中台存在的基础，生存的基础。

换句话说，“过程管控一定是两条腿走路”。一条腿是经营管理，通过制度管住人；另外一条腿就是信息化/数字化，减少人为干预，把业务数字化的颗粒度不断推向极致。

在三五阶段之前，道道全围绕着财务和供应链，信息化工作的主要目标是将业务数据化，实现信息及时高效的传递。但在三五阶段之后，信息化对业务数据的颗粒度更为细微，开始关注数据产生的过程。

比如在考核指标上。之前各部门的考核指标都是以具体数字（比如销售总金额）作为标准。如今，部门KPI指标全部都变成了效率指标，比如说设备的运行率、计划完成率、采购达成率等等。

以销售为例，过去是各个销售区域根据总目标分头领指标。但在2015年、2016年之后，变成是各个销售部省区自己先根据去年的工作情况来估算，自己先给总部提报一个增长幅度，这个增幅数字会细分到产品品类、单品利润率等，而且在时间上可以细分到月、细分到销售个人。这种需求其实过去一直就有，但过去的信息系统还没有具备收集整理过程数据的能力，所以无法支撑。

再次，中台要求重视用户体验。中台跟前台的结合，除了达成快速响应之外，关键还能够低成本、短周期的进行试错。在各种尝试中，信息中心（和相关业务部门）需要密切关注内部用户、外部用户的应用反馈，“一旦发现存在技术问题或者是不符合消费者市场需求，我马上就把它关掉，调转方向。这种快速调整靠的就是中台的支撑”。

全链条生产力提升

很多企业经常说通过数字化转型升级收到了效益，但能把其中生产力提升的具体数据算明白的并不多。道道全在这个方面给出了多维度、全链条的数据。

作为一家制造企业，工厂依然是道道全企业经营的根本。2017年3月，其设在岳阳的新工厂建成投产。让很多老员工惊讶的是，新工厂相较于过去的老的工厂，生产能力提升了一倍，但厂内员工比老工厂还少。

在关键的库存发货环节，同样迎来巨变。

过去工厂发货，人为因素过多，经常造成各环节之间的矛盾。极端情况下，甚至曾经造成生产出来的产品发不出去，经销商要的产品没有安排生产。但现在，工厂通过系统在线上完成五天之内未发订单的排序和五天之后未发定单的预测，这类排期表是按照品种经销商等级、物流配送能力自动排出来的，基本杜绝人工干预。此外，系统也预留了人工干预的选项，但每一次人工干预系统都有记录，需要干预者给出相关解释。

这个系统运营起来之后，道道全的库存迅速下降。