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矛盾之下，最痛苦的还是吴阳和信息中心的同事。在一段时间里，信息中心的十几号人一天到晚持续加班，但交付的东西依然得不到业务部门的认可，总认为交付太慢。整个团队累的要死，还没有成就感。2017年底，被各种项目拖得筋疲力尽的吴阳，在当年年底年终总结PPT上，痛陈他们所做的工作就是一种“救火式”的实施和运维。

吴阳说，这种情况必须得到改变。而且，他们已经无法沿用过去的老办法。但是，新做法又该是怎么样的呢？

中台：应用场景调色板

要想解决问题，得先认知问题。最先引起吴阳关注的是双态IT（稳态IT和敏态IT）这一理念。

双态IT最早来源于研究机构Gartner在2014年提出的“双模IT”概念。这一概念区分了两种不同的IT工作模式：所谓稳态，专注于可预测性，其目标是可靠、可用，适用于需求明确的工作；所谓敏态，主要是指探索性的工作，所以需要高扩展性和高敏捷性。通常认为，稳态代表发展到一定阶段的一种制衡，敏态更多的意味着仍在生长。从IT治理架构角度来说，企业IT需要两种模式并存，才能打赢数字化转型升级这场硬仗。但具体做起来，做好两者的融合并不容易。

在道道全的实践中，吴阳对这两种模式引发的矛盾有切肤之痛。

在他看来，道道全的信息化模块的确对应着两类IT。稳态IT相对稳定，包含企业组织架构、人员层级、产品SKU、渠道体系等；而敏态IT的变化就非常大，包含像KPI考核、销售政策、返利方式等等。

在过去，这两类模块要连接一起，就需要开发人员做各种关联。这种关联少了还好，数量多了以后就会发现，前台跟后台之间“乱七八糟的就像是爬满蜘蛛网”，此时，如果再继续做新的关联，成本会越来越高，而且整个系统会越来越不稳定，它对前端的支撑也达不到越来越快的要求。

换句话说，双态IT在概念上厘清了“认知”之后，需要进一步用不同的IT治理手段去处理。那么，解决方案在哪里呢？

2018年前后，另一个概念也开始频繁出现在吴阳的眼前，那就是“中台”。

如今中台的概念众说纷纭，但在吴阳看来，所谓中台，最关键的是构建一种“中台能力”。这种“中台能力”一定不是基于某个软件、某个系统实现的，而是基于一个个模块化的应用场景去组合实现的。换句话说，中台不是一个技术名词，在所有的技术架构上不存在“中台”这个东西。中台跟平台、系统不是一个层级的概念，不能混在一起。

吴阳开始尝试在道道全的应用场景中实践“中台”这个理念。他把道道全整个应用体系进行分层。不但把归属于稳态IT的组织架构、人员层级、产品SKU、渠道体系等进行分层，而且把归属于敏态IT的KPI考核、销售政策、返利方式等等，也继续进行分层。“分层以后，再从那些相对稳定的模块中，寻找关联性和规律”。

吴阳说，这个过程就像是做油漆的调色板。油漆厂商会根据市场反馈，把最受客户欢迎的颜色做成几种基色。消费者根据基色做各种调配，就能实现自己的个性化需求。“对于信息系统也一样，关键是你找到多少种颜色作为基色，基色越多，也就意味着你对前台的响应速度越快。各种基色配色的组合就是中台”。

那么，当“中台”这一理念为道道全指明IT治理的方向和方法之后，该如何尽快构建起这种“中台”能力呢？

吴阳在道道全的众多信息化系统中，选中了致远互联协同管理平台为基础，开始了中台能力建设。虽然“中台”的概念在2016年还没有流行起来，但早在当年的信息化整体架构中，吴阳就已经把致远协同管理平台放在了类似的位置上，而且从那时起，“致远的地位就没有变过”。

在吴阳看来，致远互联从推出协同管理开始，到后来推出“协同五环”，再到正式提出“协同运营中台”理念，致远产品架构中的开放能力一直在增强。在道道全公司的信息化体系中，凡是需要主管以上人员使用的信息系统，是一定同致远协同对接（包含业务流、数据流两个层面），大到ERP系统，小到一个视频会议，都是如此。

以道道全集团运营中心为例，这一中心经常使用一个名为“运营管理计划”的中台用例来完成整个集团的生产资源的计划和调度管理。这一中台用例在致远协同的基础上打造，同时连接了生产车间的MES、ERP、MRP、CRM以及物流、财务等多个系统，甚至在终端还连接到了仓库里的地磅、门禁上。