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我国食用油行业集中度高，市场竞争推动着道道全越做越大，一步步成长为头部企业。与此同时，竞争激烈度依然有增无减。这就迫使道道全还必须保持足够的灵活性。所谓大象能跳舞、航母调头快，说起来夸张，但在市场之中，的确是道道全要解决的现实问题。

如果把企业面临的这种竞争压力再往深处推演，我们发现：道道全对自己的灵活性要求越来越高、对于企业市场反馈的周期压缩得越来越短，最根本上还是因为企业的最终用户受众发生了很大的变化。

众所周知，如今各种社交、音视频类APP给用户带来极其丰富的内容，同时抢占了人们很多的时段，尤其对于80后、90后等数字原住民来说，碎片化的生存状态非常明显。这种情况对于企业来说是一把双刃剑，一方面可以为我所用的媒体内容极为丰富，但另一方面，这种去中心化的营销环境加大了抓住消费者的难度。对于道道全来说，也遇到了类似难题。

比如销售和营销部门针对某热点提出一个促销政策。信息中心接到需求后评估发现，需求逻辑上没有问题，但这个促销政策很复杂、涉及面太广，需要调整经销商返利的考核指标，“但这个一变，后台的ERP、CRM、物流、财务等等跟着都要变”。由此，信息中心给出的开发结论是：即便最大限度的投入人力，也需要几个月时间才能开发完成。

结论给到营销部门，后者表示完全无法接受。原因就是节奏太慢，等开发出来，热点早已消逝，市场情况可能早已发生变化。显然，此时道道全的信息化建设已经无法适应业务的快速变化。

其次，从内部来看，道道全要继续提升运营效率，需要更精细、全链条的数据。

跟其他很多行业一样，食用油行业企业在完成前两个阶段（品牌、产品）的比拼之后，都开始“琢磨自己”，重心转到提升内部运营效率。

那么，如何提升效率？途径主要有两条。

其一，针对内部业务流程。

很多企业在信息化的早期阶段最关注的就是销售和财务，前者重点在于卖出产品、创造营收；后者重点在于管住资金、管住财权。对于企业来说，信息化建设体现在各个环节，但销售和财务作为企业经营的“首尾两端”是最值得投入的、也是最早投入的。然而，当信息化趋向深入发展，企业的精益管理提出更高要求，以前掌握资讯、创造收入、体现数据的是财务、营销，现在体现这些价值的支点却逐渐聚焦到信息化。

内控之外，第二条途径就是加强对于上下游的管控，打通生态圈。

对于道道全这类生产商来说，与经销商等上下游合伙伙伴之间是一种共存共生的关系。道道全希望经销商帮他开拓市场，经销商也希望借助道道全的产品品牌做生意盈利。以库存为例，双方对经销效率和利润空间的追求，必然导致双方希望在动态库存中找到一个最佳平衡点。那么如何实现双赢？只能加强双方之间的信息共享。只有信息交换足够快、足够准，才有可能持续降低库存量。

总起来说，纵观今天国内制造业，此前基于零售和财务上的数字化，已经让企业的经营战略发生了变化。如今这种变化如同投在湖心中的两颗石子，其激荡起的数字化浪潮正在迅速波及上下游，这种振荡一定会导致整个供应链中的所有角色都在发生变化。零售端的数字化必将倒逼改变供给端非数字化的现状，这正是如今中国强调产业互联网的一大特征。只有前后端、上下游的一切商业行为都被数字化、线上化，整个链条才能真正实现数据驱动的C2B的形成，才能真正实现在整个产业生态范畴内的协同运营。

由此，在外部因素的不断刺激和内部因素的主动驱动下，道道全正式提出其在“三五”期间的关键目标——“精益化管理信息化建设，打通上下游生态圈”。

但问题是，目标好提、达成却不容易。

对于业务部门来说，要求信息中心做出更快的支持响应，是因为他要响应市场需求，是消费者要求他必须这么干；而对于信息部门来说，他们要保证业务进行中系统的可用性和稳定性，希望整个信息架构是相对固化的，最不希望看到的就是变来变去。两种需求碰撞在一起，这就成了一个根本性的矛盾。