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　　“博观而约取，厚积而薄发。”2019年四个季度以来，中粮可口可乐大股东中国食品除税前溢利高达10亿元，连续两年收入、销量、利润全面增长，以及9个新并购装瓶厂全面实现盈利，中国食品进入高质量发展的快车道。

中国食品2019年年报

　　新购瓶装厂全面实现盈利

　　财报显示，中国食品2019全年营收171.72亿元（单位：人民币，下同），同比增长9.7%，净利润对比同期大增30.2%至4.18亿元。值得关注的是，中粮可口可乐在2017年收购的9家装瓶厂全面盈利，已经追上原有10家装瓶厂的盈利能力。

　　据悉，9家装瓶厂分别位于黑龙江、吉林、辽宁、山西、陕西、四川、重庆。从区位网络来看，中粮可口可乐经营区域连接的更加紧密，更易实现各区位之间“辐射半径”的降本增效。

　　区域整合后有利于中国食品规模效应提升，形成三大利好：一是，管理费用率进一步降低，由2018年的2.9%降为2019年的2.7%；二是，市场区域相连，节约长距离运输费用，报告期内，中国食品仅通过内蒙与东北的物流整合，节约运输成本高达548万元，对比去年同期单标箱运输费用节约0.02元；三是，通过重点包装产品的价格管理，高毛利产品销量增长及包装结构改善，加之增值税税率调整的红利，使得毛利率同比有所改善。

　　业内人士认为，中国食品2019年规模化和协同效应显现，将会在提升产能利用率、流程化运营，分销及运输成本节约等方面带入内生循环状态，未来将在效率、成本、利润等财务指标上有所体现。

　　管理体系进一步标准化，管理效率全面提升

　　2018年，中粮可口可乐经营的19家装瓶厂已经全面完成系统和机制对接。

　　公开资料显示，中粮可口可乐在2017年新并购9家瓶装厂中，有8家为原可口可乐中国系统，1家为原太古系统，皆为外资企业机制。

　　国金证券2019年8月在《中国食品(00506.HK) 买入 (首次评级)》的报告指出，（新购9家装瓶厂）在一些核心业务流程和操作上面与原有厂均不同，包括IT系统。因此从接管后中粮可口可乐便制定了各并购厂“改造”时间表，进行全力调整，并成功在2017年底年底前完成体系切换工作。同时也将并购厂激励机制进行适度调整，加大奖金比例，激励业绩增长。

装瓶厂生产车间图

　　通过调整，从根本上拉齐了中粮可口可乐装瓶厂的管理，致使公司管理效率逐年提升。更重要的是，这展现了本土化经营的优势和效率，利润率大幅改善的同时，员工积极性得到激发。报告期内，中粮可口可乐系统人均销售额为87.3万，比2018年增长11%。

　　ODP改革 建立全面合作伙伴体系

　　国金证券在报告中提到，中粮可口可乐销售模式是以合作伙伴为主体，直营和批发商为辅助的体系。其中，围绕合作伙伴体系中粮可口可乐打造了一套相对应的价格、配送、服务等管理机制。

　　而“合作伙伴体系”正是中粮可口可乐的ODP管理模式。经了解，在新收购9家装瓶厂并入中粮可口可乐体系之前，一直使用的是MEP管理模式，相较于ODP而言，MEP模式成本高，且不利于经销商的积极性培养。

　　在改革为ODP模式后，不少此前的经销商直接转变合作伙伴。据了解，ODP管理模式以决战终端和服务致胜为目标，旨在挖掘、满足消费者需求。

　　另有业内人士透露，经ODP改革后，目前合作伙伴的营销经验更为丰富，仓储及渠道能力更强，且多品类经营不但可以提升客户服务质量，而且可以有效分摊成本，提升合作伙伴的盈利能力，极大的激发了合作伙伴积极性，且在经营过程中，因过保、破损等原因导致的耗损大大降低，“流通性提高，耗损率下降，直接带来收益增加”。

合作伙伴经营图

　　渠道覆盖全部县域消费市场

　　财报显示，中国食品有超过1万名销售人员，为超过150万家客户提供服务。报告期内，公司营销网络现已覆盖经营区域内100%的城市、100%的县城及超过60%的乡镇，可控业务（公司业务人员服务的客户产出）比例占整体业务的80%以上。

县域销售渠道图